如何提高企业财务管理

如何提高企业财务管理

　　引导语：精细化管理是企业有效缓解持续上升的经营压力的良方，财务精细化管理作为企业精细化管理的重要内容，也是企业精细化管理是否到位的关键。

　　如何提高企业财务管理一：

　　关键点一：强化资金管理 防范资金风险

　　财务集约化管理的重点是强化资金管理，防范资金风险的发生。为此，牡丹江电业局按照规范财务机构、岗位设置和职责要求，明确了资金支付的审批权限和审批流程;完善了银行账户管理制度，完成银行账户清理，全局电费资金账户收归本部统一管理，电子支付系统顺利上线运行，电费资金上缴业务全面实现电子支付。此外，还建立了资金安全管理自查工作长效机制，签订了《资金安全管理承诺书》，建立资金安全管理自查和承诺制度，确保资金安全。

　　为提升财务管理标准化水平，牡丹江电业局以规范原始凭证为重点，强化会计基础工作管理，通过统一标准、规范操作、严格执行、强化应用，推进了“一键式”快报报送、细化月度现金流量预算申报管理、精益化成本管理、在线稽核等工作，使数据信息的时效性极大增强。结合财务集约化管理工作，该局加强预算过程全控制，实行月度综合计划和预算管理，财务部门负责审批下达月度预算，所属各单位负责提出月度预算目标，落实下达的月度预算。

　　关键点二：强化财务监督完善风险监控

　　“财务部门采取事前监督、事中监督与事后监督相结合的方式，让内部监督与外部监督互相补充，通过日常监督、定期(不定期)检查相结合的方式，加大财务监督力度。”牡丹江电业局财务资产部员工陈铁莲指着该局制定的财务集约化管理制度说。

　　为提升监督能力，牡丹江电业局加大财务监督力度，实行重大资金支出联签制和财务执行总管述职制度，财务部门加强对所属各单位的财务监督，突出重要环节，将财务监督融入财务管理日常工作，加大对各单位的监督力度。

　　完善财务风险监控机制。牡丹江电业局全面梳理各项财务业务及管理流程，明确细化财务风险信息库并动态调整更新，强化稽核制度，落实内部牵制，完善内部控制;加强会计核算、预算管理、资金管理等，发挥各个岗位的财务监督作用;完善沟通协调机制，协同纪检监察、人力资源和审计内控等部门，形成监督合力。

　　关键点三：提高人员素质 债权债务明晰

　　财务专业人员的综合素质是提升财务集约化管理的重中之重。牡丹江电业局在推进财务集约化管理过程中，加强了所属单位财务人员的廉政警示教育和继续教育，强化业务培训，促进财务人员综合素质和业务水平不断提高。该局将财务规章制度、财务风险防控考核纳入财务人员提速范围，组织开展财务监督考评，将考评内容纳入财务工作定性评价体系。

　　牡丹江电业局还规范了纳税手册税务管理、税务管理流程，提高税务模块的实用化水平，及时掌握、了解财税政策信息。

　　如何提高企业财务管理二：

　　(一)更新财务管理理念，实现指导思想精细化

　　1、更新观念，以全员精细化管理为核心。如今企业管理存在认识理解不统一，没有认识到精细化管理的重要意义，认为精细化就是增加工作量，对实际工作没有促进，那么统一全员思想、态度、观念解决精细化管理的意识问题是我们实施精细化管理的首要问题。因此从个人发展与企业发展的关系，以及实现个人价值与企业价值共同提高的高度来形成人人搞管理的良好企业氛围。

　　2、程序至上，以细化财务管理为重点，做事之前先定程序，凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。对所有工作流程和细节做出具体规定，一切按程序办事，只有规定动作，没有自选动作，制度不能违反，程序不可逾越。

　　3、注重执行，以贯彻落实效果为根本。执行制度必须不折不扣，有令必行，有禁必止，维护制度的权威性。

　　4、效率优先，以科学的管理手段为平台。建立严格细致、切实可行的工作规范，优化业务流程，完善督察机制，细化岗位职责和健全内部管理制度。

　　(二)更新财务管理体制，实现体系建设精细化、调度化

　　财务工作的价值大小沿着参与决策的事后、事中、事前顺序依次提升。具体说来，就是财务部门提供的财务数据和财务信息在决策环节上越早，参与业务价值链条的'程度越深，其工作对企业的价值就越大。实现由核算会计向管理会计转变，由事后静态管理向事前参与，事中控制，事后分析全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风由机关型向服务型转变;由财务部门独立运行到各部门的协同运营转变;由单一业务管理向全部业务、全部环节、全部流程转变。

　　目前在集团公司全面预算管理、会计集中核算、资产集中管理、资金集中管理的前提下有效保障了会计信息的质量。但仅有这一点还远远不能满足企业管理的需要，以上会计信息只是事后信息的简单罗列，那么实现核算向管理会计的转变还要在管理会计方面下功夫，逐步实现价值管理和业务管理的统一，逐步实现资金流、物资流、信息流的统一，建立相互支撑的管理会计体系，做到客观反映、有效控制、并为科学决策提供支持。

　　目前集团公司大力推广的ERP系统、大司库系统、A7系统正是出于这一战略考虑，但要真正实现以上系统的融合，实现资金流、物资流、信息流的统一，还有很长的路要走，我们不能消极等待，而是应该积极立于现状，根据单位的实际情况，通过单位内部的信息化手段弥补以上系统融合中出现的问题。如我公司开发的《录井生产消耗系统》可以实现单车、单井、单队、单项设备的细化统计分析，有效弥补了财务系统、ERP系统、A7系统信息量的不足之处，通过技术手段实现了几大系统信息的融合，为企业精细化管理提供了信息支持。

　　(三)加强财务三基工作建设，更新管理制度，实现规范执行精细化

　　1、更新管理制度，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否直接影响精细化管理程度。所以说，制度是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键问题。制度、规范不仅要齐全，还要有适用性、可操作性，易于掌握和理解，特别是要不断更新，适合新业务的需求。

　　2、规范运作，按照体系可靠、风险可控、运行可持续的要求，不断完善“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的内部控制管理体系。通过细化工作程序和标准，做到每项业务、每一件事情的完成都不得缺少规定的任何一个环节，在每项业务系统中制定具体业务处理流程，流程中每个岗位固定、责任固定，以实现岗位、程序间的相互制约，以推进管理标准化和规范化的建设。

　　3、精打细算，细化成本控制，推进预算管理的精细化。通过标准成本管控、定额费用管理等方式，千方百计降低成本费用，提高竞争能力。强化财务费用管理，加强往来清欠，加快资金周转，降低财务费用。对可控费用实行定额管理、分类测算、量化控制。严格控制“五项费用”支出，规范列支渠道。

　　4、拓展财务管理外延，实施财务的调度化管理，将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域，实现财务管理与经营业务的协同发展。在日常工作中，财务管理的调度化从成本的价值形式出发，采用统一的标准，对企业生产经营的各个方面和整个过程进行管理，并注重生产成本的整个运行过程，避免所谓的“生产、财务两层皮”现象，使财务管理和生产一体化，这也是前述的财务系统与生产系统的融合。