企业知识型员工的激励

企业知识型员工的激励

　　导语：目前，知识型员工的激励问题已是现代企业人力资源管理的重要内容。迄今为止，国内外诸多学者对知识型员工已从多个角度了进行研究。基于马斯洛需求层次理论的视角进行分析，并对知识型员工的激励机制模式进行探讨。

　　企业知识型员工的激励

　　一、知识型员工的特征分析

　　所谓知识型员工(Knowledge worker)，最早是由美国管理大师彼得・德鲁克(Peter Drucker)提出，他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在企业的生产经营活动中，知识型员工拥有企业相对稀缺宝贵的资源――知识资本和知识创新能力，其对组织的意义主要在于其创新性的劳动为组织的价值增值做出贡献，从而为组织赢得竞争优势。

　　与普通员工相比，知识型员工具有以下特点：

　　(1)突出的专业素质。知识型员工绝大多数接受过系统的、专业的教育培训，具有较高的科学文化素质，掌握着一定的专业知识和技能。他们对于基础知识和专业理论的掌握比较扎实，对新思想、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。知识型员工之所以重要，主要的原因在于他们拥有更强的创新能力，正是这种创新能力的突出，形成了企业的核心竞争能力。

　　(2)自主性强。知识型员工依靠自身占有的专业知识进行创造性思维，他们不断学习进步，不断提高自身的科学文化水平及自身的素质修养，并不断形成新的知识成果。这种特性表现在倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。

　　(3)高流动性。知识型员工自身独有的特质，使得他们成为众多企业的吸引力。对于知识性员工来说，其选择余地大，导致了工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而非某个企业。跳槽率高是知识型员工的突出行为表现。流动速度的加快，流动方式的多样化，流动结果的失衡，造成了企业管理和发展的困难。(4)工作复杂、监控评估困难。知识型员工的工作主要是思维性活动，具有复杂性，且劳动过程往往是无形的，进行的大多是创造性工作，对劳动过程的监督有很大困难。他们的工作一般以知识团队的组织形式出现，以便获得知识综合优势，这种团队工作使得对个人的绩效难以衡量。

　　二、马斯洛需求层次理论的运用

　　马斯洛需求层次理论(Maslow’s hierarchy of needs)，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。他把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。从人的需求出发探索人的激励和研究人的行为，指出了人的需求是由低级向高级不断发展的。因此，需求层次理论对企业管理者有效的调动人的积极性有启发作用。从人最迫切的需求为研究的出发点，是分析激励的主要原因和动力。人的需求是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在人对低层次的需要基本得到满足以后，在此层次上的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，反而对高层次的需要将会取代成为主要原因。在分析中发现，高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。人的潜能是由高层次的需要激发出来的，人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力。随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。知识型员工因为其特有的技能，他们在生理需求和安全需求得到满足的基础上，集中表现在获得尊重和自我实现两个层次上。他们更加注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。

　　知识管理专家玛汉・坦姆仆专门针对知识员工的激励问题做了大量研究，得出针对知识员工的4个重要的激励因素排序：(1)个体成长(33.74%)：即存在使个人能够认识到有发挥自己潜能的机会，可以理解为发展空间;(2)工作自主(30.51%)：知识型工作者能够在既定的战略方向和自我考评框架下建立一种适合的工作环境，以助于提高工作效率;(3)业务成就(28.89%)：完成的工作业绩达到一种令个人足以满意的水准和质量水平;(4)金钱财富(7.07%)：获得一份与自己贡献相对应的报酬，并使雇员能够分享到自己所创造的财富，但这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个人的业绩挂钩。从玛汉・坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，应以其发展、成就和成长为主。可见，从人需求层次的变化来研究对其的激励问题，有着显著的意义。以下结合马斯洛需求层次理论提出一个较为完善的机制体系。

　　三、知识型员工激励机制的建立

　　1.合理的薪酬体系。

　　马斯洛在需求层次理论中论及只有在满足人们最基本的低层次需要的基础上，才会产生高层次的需要。作为传统认知上的低层次需要，薪酬是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础，是激励知识型员工工作积极性和创造能力的根本保证，也是所有激励的基础。以往企业里单一的“基本薪酬+奖金”模式难以达到更好的激励效果，应该考虑更为丰富的报酬激励方式，如机会、职权、信息分享、股票期权和荣誉等。其中，员工持股计划(ESOPs)，使员工对企业未来持续盈利拥有一种收益权，同时也保护了知识型员工的技术成果。其次股票期权被认为是最具有激励作用的长期激励方式，它使企业的发展与知识型员工的报酬紧密联系起来，从而可以大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。企业可提供多样化的福利项目，如提供宽敞的.住房，便利的交通工具，发放特殊津贴，享受带薪休假等。

　　2.科学的授权制度。

　　企业围绕知识型员工的自主性和创新性，根据具体工作任务要求，建立以SMT(Self Management Team)自我管理式团队为代表的创新授权机制，赋予知识型员工在财政、人事、业务各方面一定的权限，允许其在规定的权限范围内根据自己认为最有效地方式进行工作，给予其工作自主权和工作灵活性，让其参与管理和决策，这大大减少了团队中个体之间信息沟通的中间环节，成员之间很好的发挥了知识协同效应，团队自主确定并承担相应的责任，增强他们的责任感。授权并不等于放任自流，需要把握合适的“度”，授权时既可以将权利与责任相联系，也可以在授权的同时集权。

　　3.个人发展激励。

　　美国著名学者詹姆斯认为;“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。” 企业要提供给知识型员工个人事业发展的机会，让他们随着企业成长获得职位的晋升或新的事业契机。只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，员工才有动力充分发挥自己的优势和潜能，为企业尽心尽力。员工的培训与教育是员工不断成长的动力与源泉。对企业知识型员工与职位的需求进行相应的针对性和有效性的培训，健全人才培养机制，并对培训效果进行评估、反馈，从而优化培训措施。并且在基于个人和企业组织两方面需求制定职业生涯规划，保障知识型员工拥有良好的发展平台，将员工个人的成长融入到企业的发展战略中，为他们提供富有挑战性的发展机会，拓展弹性的晋升空间。企业对知识型员工所做的培训激励和职业发展激励反映了企业对知识型员工的支持，这种组织支持满足了他们的社会情感需求，此时知识型员工就会为组织的利益付出更多的努力。

　　4.企业文化的塑造。

　　对于知识型员工来讲，企业文化属于较高层次的需要，是激发他们努力工作的源泉之一。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的一致性;强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。